Costruire organizzazioni aziendali vincenti

Per chi si occupa di organizzazioni aziendali, un nuovo modello o paradigma organizzativo è spesso un’occasione imperdibile. Come imprenditori e consulenti, è tuttavia fin troppo facile lasciarsi tentare dall’applicazione “tal quale” di una nuova soluzione e in tempi d’incertezza e importanti cambiamenti l’energia profusa in quest’operazione è di solito proporzionale all’aspettativa che l’adozione di un nuovo modello possa rappresentare LA SOLUZIONE ad una serie di problemi e difficoltà.

Con l’obiettivo di analizzare l’applicazione della metodologia AGILE in epoca post pandemica, stavo per cadere proprio in questo trabocchetto, quando mi è tornato in mente un articolo apparso su HBR nel 2010, che esordiva, nel sottotitolo “Lasciate perdere gli organigrammi: il segreto per una riorganizzazione efficace è concentrarsi sulle decisioni, non sulle strutture”, un chiaro invito a far confluire lo sforzo dell’organizzazione verso la capacità di assumere decisioni veloci e di qualità, senza modificare gli assetti.

Perché in tempi difficili lavorare agli organigrammi nasconde dei rischi superiori ai vantaggi?

L’applicazione di un nuovo modello assomiglia molto a una coperta calda in una giornata d’inverno: è un’irresistibile zona di comfort. Può accadere cioè, che ci si senta rassicurati dal fatto che tutto è codificato e spiegato dal modello, va “solo” applicato e tradotto in realtà: tutto appare sotto controllo, sembra facile, basta fare ciò che il modello prescrive. Il modello rappresenta un punto di certezza e sicurezza: aumenta perciò il rischio di adattarsi passivamente. O, ancora, può capitare che ci si innamori dell’idea di un’azienda nuova e più bella, vedendo la riorganizzazione come una soluzione “magica” e pronta all’uso.

Il primo rischio è quindi addormentarsi o rimanere stregati, cioè perdere il contatto con la realtà – i clienti ed i loro bisogni, i segnali provenienti dal mercato, l’attenzione a ciò che sta facendo la concorrenza – e, soprattutto, disconnettersi dalla capacità di prendere decisioni nuove, con prontezza e tempestività per generare innovazione e organizzazioni aziendali vincenti.

Un altro rischio è mettere l’organizzazione ulteriormente sotto stress, modificando lo schema delle relazioni interne e dei riferimenti professionali: togliendo sicurezza, quando già la sicurezza è messa a dura prova dal contesto esterno, anziché dare valore e creare consenso e coesione. Questo secondo rischio si crea quando l’impatto sul contesto interno è troppo forte perché le logiche correnti riescano a resistere e genera quasi sempre una frattura, anche definita reazione del sistema immunitario aziendale, cioè una netta opposizione tendente a impedire il cambiamento. Si rompe l’equilibrio del sistema: sono le disruptive innovations.

A chi afferma che ogni passaggio evolutivo ha in sé necessariamente una spaccatura rispetto al passato, propongo una prospettiva diversa, in continuità con la riflessione proposta nell’articolo apparso a dicembre su questo blog “[…] non stiamo diventando più efficienti, ci stiamo irrigidendo fino al punto di fermarci. Se ci irrigidiamo non facilitiamo lo sviluppo dell’intelligenza collettiva che invece è una risorsa preziosa; essa consente e favorisce la capacità cognitiva dell’impresa […]”.

Possiamo immaginare un intervento rispettoso di ciò che già esiste, meno invasivo e che consenta di guidare un’organizzazione mentre naviga il mare dell’incertezza?
Sospendendo l’applicazione integrale del metodo, che ispirazione può darci l’approccio AGILE quando il contesto si fa sfidante?

Guardiamo più da vicino.

Il paradigma dell’autonomia condivisa

Il paradigma dell’autonomia condivisa sotteso da AGILE, una volta messo a regime, funziona in modo eccellente e mantiene ciò che promette alle organizzazioni che lo adottano: velocità e flessibilità in risposta ai cambiamenti, crescita rapida ed esponenziale.

Cerchiamo allora una strada per ottenere un aumento di velocità e flessibilità, conservando ciò che già funziona.

AGILE dà valore alle persone, suggerisce di investire su team di progetto temporanei, lasciandoli agire in piena autonomia e totale responsabilizzazione, mentre il management aziendale è attivo in funzione di supporto, in un’espressione: partire dalle persone.

Iniziamo da questo: quanto conosciamo i professionisti della nostra azienda? Se la base per la strutturazione di un buon team è sempre la diversità, ci sono competenze riconosciute come facilitanti nell’affrontare contesti di incertezza: vediamone alcune.

I creativi, gli intuitivi e i curiosi amano l’incertezza e sanno cogliere e sviluppare le opportunità in modo innovativo.
Le persone indipendenti e capaci di auto organizzarsi efficacemente e che al contempo sfruttano i vantaggi del confronto e dell’interdipendenza, tenendo una rete ampia di sane relazioni professionali in azienda, sono naturali ambasciatori di un cambio di mentalità e vengono seguiti spontaneamente dai colleghi perché sono già riconosciuti.

Coloro che non sono a loro agio negli schemi tradizionali della pianificazione organizzativa e ricercano spontaneità e improvvisazione, saranno estremamente motivati e trascinanti in un lavoro che lascia ampi margini di autonomia ed è sorretto da fiducia e basso controllo.
Le persone che amano condividere informazioni e scambiare feedback con i colleghi faciliteranno il fluire della comunicazione nel team.

Cercando, individuando e valorizzando le persone giuste, possiamo creare una ruota virtuosa di auto apprendimento e permettere al sistema-azienda di sviluppare progressivamente dall’interno adattabilità ai cambiamenti e scioltezza organizzativa.

AGILE ci ispira a cercare nelle nostre persone quello che le motiva, le rende felici e le fa stare bene. Una sfida gentile, una contaminazione virtuosa. E la generazione di organizzazioni aziendali vincenti.

“If an organisation, it says, is sufficiently fluid, it can reduce the periodic need for expensive and disruptive restructuring which often ends in failure.”
[Se un’organizzazione, si dice, è sufficientemente fluida, si riduce il bisogno periodico di dispendiose e dirompenti riorganizzazioni che spesso si rivelano fallimentari].
(Da: Cambridge English Corpus)

Riferimenti

Brucciani G., Il tempo presente e le competenze per governare la vita organizzativa, in questo sito – sezione Blog (dicembre 2021)
Blenko M.W, Mankis M.C., Rogers P., L’organizzazione guidata dalle decisioni, Harward Business Review, Giugno 2010.
Lisca F., Il quinto paradigma, Franco Angeli, 2017.
Prina G., La disruption è di moda, ma spesso viene confusa con l’accelerazione tecnologica, Il Sole 24 Ore Online, 2 novembre 2019.
Thoren P.M., Agile People, Guerini Next, 2019