Se fossimo in condizioni normali, ovvero abituali, da routine…
Se fossimo all’interno di un flusso lavorativo conosciuto per i suoi alti e bassi abbastanza prevedibili perché ciclici…
Se fossimo, infine, nella solita situazione di temporanea sfortuna…
Bene, i “se fossimo” potrebbero essere molti di più. Basta prendersi del tempo e pensare… Cinismo? No, assolutamente no.
In che modo gli individui e le organizzazioni possono essere pronti ad affrontare cambiamenti anche improvvisi senza farsi dominare da emozioni che potrebbero paralizzare i movimenti e senza prendere per forza decisioni affrettate?
Ora è tempo di un sano realismo descrittivo, che possa consentire, a chi vuole e a chi può, di rivedere i propri progetti, i propri valori e i propri obiettivi. Il mito dell’individuo che si costruisce da solo va rivisto e va considerato un assunto da storicizzare e non valido per tutte le epoche storiche. Ora è il tempo per evolversi facendo leva non più solo sulla resilienza, bensì anche sulla antifragilità. Ma che cosa significa antifragilità?
Antifragilità, termine coniato dall’epistemologo e esperto di scienza dell’incertezza Nassim Nicholas Taleb, significa riuscire, entro certi limiti, a trarre vantaggio dalle crisi mettendo in atto processi di sovracompensazione, consapevoli che tutti siamo esposti alla fragilità e che questa consapevolezza può diventare una leva di miglioramento. In altre parole, Taleb invita a smettere di illudersi di poter prevedere tutto: è un dispendio di energie e risorse quasi deleterio. Se prendiamo come esempio la pandemia da Covid-19 non possiamo considerarlo un evento imprevedibile, un Cigno Nero. Perché? Semplice. Questo evento non ha la caratteristica della imprevedibilità. Piuttosto, la pandemia può essere definita un rinoceronte grigio, secondo l’espressione di Michele Wucker, un pericolo ovvio, che siamo portati a ignorare, e per il quale dimostriamo la nostra impreparazione, considerandolo un evento imprevedibile.
Detto questo si tratta ora di ri-partire. E al di là delle contingenze specifiche e delle difficoltà presenti, molto può dipendere anche da noi, dalla nostra storia e da come proviamo (in modo proattivo) a prefigurarci il futuro, facendolo poi retroagire sul presente dandoci così la spinta giusta in vista di nuovi obiettivi.
Gli eventi, che sono generati da altri eventi, creano contesti, creano situazioni che influenzano una persona oppure molte persone, in relazione alle dinamiche esistenti in una determinata dimensione spazio-temporale. Di fronte a eventi globali, come appunto la Pandemia oppure la crisi del 2008, l’attentato alle Torri Gemelle e ancor prima la Guerra del Golfo (giusto per rimanere negli ultimi trenta anni) le azioni che si generano a certi livelli sono generalmente legate al nostro modo di reagire alla paura. In altre parole, che lo vogliamo oppure no, siamo quello che siamo e di fronte a un evento che sconvolge la routine andiamo in protezione. Del resto è una soluzione, questa, che ci ha fatto sopravvivere per migliaia di anni. Ora, invece, si tratta di provare a vedere la cosa da un altro punto di vista e provare ad individuare quei punti nodali che potrebbero potenzialmente renderci più antifragili e quindi facilitare la nostra risposta adattava e cognitiva ai fatti imprevedibili o inaspettati che siano, che emergono dai contesti complessi che viviamo.
Un ambiente complesso a complessità crescente e quindi con dati di incontrollabilità importanti è definito da qualche anno VUCA – acronimo formato da Volatility, Uncertainty, Complexity, Ambiguity. In breve:
V = fluttuazioni, turbolenze; cambiamenti veloci prodotti da volatilità alta;
U = maggiore incertezza, previsioni più difficili; difficoltà nella comprensione di ciò che sta succedendo nel qui e ora e cosa succede nell’ambiente di riferimento;
C = numerosi fattori da considerare, diversi tra loro; relazioni di natura diversificata; maggiore complessità – più difficoltà di analisi;
A = informazione incompleta o contraddittoria per ottenere conclusioni; fenomeno fuzzy.
Quelli appena presentati sono punti fondamentali per un azienda e un’organizzazione affinché le persone possano diventare consapevoli dei propri punti di forza e di quegli aspetti organizzativi che è necessario conoscere e potenziare costantemente.
Bibliografia
N.N. Taleb, Il cigno nero. Come l’improbabile governa la nostra vita. 2007
N.N. Taleb, Antifragile. Prosperare nel disordine. 2012
K.E. Weick, K.M. Sutcliffe, Governare l’inatteso. Organizzazioni capaci di affrontare le crisi con successo. 2010.
M. Wucker, The Gray Rhino: How to Recognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore. 2016
https://www.forbes.com/sites/jeroenkraaijenbrink/2018/12/19/what-does-vuca-really-mean/#6f718b4b17d6
Giacomo Brucciani
Docente nei percorsi di formazione di PerFormat Business, è consulente organizzativo. Si è laureato in Filosofia e ha un dottorato in Storia.