Introduzione
Sempre più spesso, si leggono articoli e interventi sulla Leadership, compreso, ovviamente, quello che state leggendo. Si parla di Leadership di tutti i tipi e, dal punto di vista geometrico, di Leadership verticale, orizzontale, circolare… e forse arriveremo anche a quella diagonale e perpendicolare. Riscontro in questa geometrizzazione della Leadership un desiderio, non tanto taciuto, di misurare i comportamenti, di renderli quantificabili e interpretabili grazie a formule algoritmiche. Di rendere gli ambienti organizzativi, pubblici e privati, luoghi della misura. Meno male che non siamo macchine! E, con buona pace di coloro che ci provano, possiamo tranquillamente affermare che ci sarà sempre qualcosa del comportamento e dei vissuti umani che sfuggiranno alla quantificazione numerica.
E forse sarà perché il momento attuale è quanto mai complesso (con tutto il rispetto per la complessità, termine serio e che rappresenta bene la realtà che viviamo quotidianamente), sarà perché c’è un bisogno manifesto di struttura e sicurezza, e sarà perché pure ci piace parlarne, fatto sta che di Leadership si disquisisce sempre.
Bene, direi che possiamo concederci un attimo di riflessione e lasciare in pace la geometria.

Un recente articolo
In un interessante articolo del 19 giugno scorso Vittorio Pelligra, economista dell’Università di Cagliari, si è occupato di Leader e cooperazione: “è l’esempio credibile, trasparente ed autorevole che viene seguito ed è la legittimazione che gli altri attribuiscono a chi è chiamato a dare quest’esempio che lo rende ancora più imitabile. Per questo il Leader non dovrebbe essere tanto un capo-che-comanda, ma una guida che riesce ad attivare, attraverso l’esempio imitabile, quelle energie pro-sociali già, naturalmente, presenti negli altri membri del suo gruppo o della sua comunità”.
Nelle parole di Pelligra ci sono due cose che ho intenzione di sottolineare: l’espressione esempio imitabile e l’avverbio naturalmente, riferito alle energie pro-sociali.

Partiamo dall’esempio imitabile.
L’imitazione è una cosa seria, così come lo è il gioco per i bambini. Imitare, nel senso in cui ne sto parlando qui, non significa copiare un comportamento e nemmeno riprodurlo. Imitare significa mantenere il referente e, al contempo, costruire qualcosa d’altro. In altre parole, il Leader che in un gruppo facilita il processo di emergenza delle energie pro-sociali, le quali si traducono in cooperazione, manda un messaggio molto chiaro: autonomia nella relazione. Detto ancora in altri termini, favorisce attraverso il suo esempio l’autonomia dei collaboratori e contribuisce a costruire, mai definitivamente, un contesto di apprendimento e sviluppo continuo. L’esempio che diffonde, però, è necessario che sia chiaro, ovvero che dimostri coerenza tra valori dichiarati e azioni correlate; è importante che il Leader sappia delegare e coinvolgere, sia supportivo, sappia imparare dagli errori e trasmetta questa esperienza agli altri, sappia comunicare in modo assertivo.

Il Leader e la funzione della Leadership non devono tanto trascinare, condurre, creare consenso o quant’altro; è importante che sappiano accompagnare, creare, insieme, contesti di apprendimento e sappiano favorire l’attraversamento tra il letterale e il simbolico, cioè tra ciò che appare davanti a noi e il significato che gli attribuiamo. Perché un conto è entrare in un luogo di lavoro e collocarsi, adattandosi, al posto in cui siamo e un conto è intrecciare il significato che io do al lavoro con il significato che il luogo in cui sono dà al lavoro.
È una questione di significato, di esempio, di apprendere-ad-apprendere.

Ora vediamo l’avverbio naturalmente, riferito alle energie pro-sociali.
Collocato nel contesto discorsivo in cui Pelligra lo ha posto, l’avverbio assume un significato davvero interessante. Non si tratta di parlare di determinismo e di assenza di libertà, quanto di individuare negli esseri umani una tendenza pro-sociale e collaborativa. Del resto, le ricerche di Michael Tomasello dimostrano che gli esseri umani si differenziano per esempio dai primati per la loro precoce capacità di cooperazione e per le loro capacità sociali. In quest’ottica si arriva a parlare di intenzionalità condivisa: “L’intenzionalità condivisa consiste, semplificando al massimo, nella capacità di creare con gli altri intenzioni e impegni congiunti in un’ottica di sforzo cooperativo”. E questa capacità che si intreccia con l’imitazione, prosegue Tomasello, ha a che fare sia con l’insegnamento quale forma di altruismo sia con la tendenza a conformarsi con il gruppo di appartenenza.

Per concludere
Imitazione e energie pro-sociali, come abbiamo visto, fanno parte del nostro bagaglio culturale e comportamentale di esseri umani. Senza citare in modo approfondito Aristotele e il suo zoon politikon, ci possiamo rendere conto di quanto la nostra natura simbiotica, in senso positivo, ci contraddistingua e quanto gli slogan del tipo “il leader è un uomo solo al comando” oppure la geometrizzazione della Leadership siano costrutti storicizzabili e “facilmente” decostruibili.
Viviamo ancora in una visione che è sorta all’inizio del Settecento: con la pubblicazione de La vita e le strane sorprendenti avventure di Robison Crusoe di William Defoe, con il mito del self made man, e con l’idea dell’autoregolazione del mercato. Miti, appunto, nell’accezione negativa del termine.
È possibile un altro approccio, dunque? Credo di sì, ovviamente.

Dimenticavo, la questione non è finita qua.
Ci saranno altri contributi al tema.

Riferimenti

A.M. Iacono, Socrate a cavallo di un bastone. I bambini, il gioco, i mondi intermedi e la messa in scena come pratica della verità, Manifestolibri, Roma 2022.
V. Pelligra, Perché un leader non è un capo-che-comanda, uscito su
https://www.ilsole24ore.com/art/perche-leader-non-e-capo-che-comanda-AEYdFrgB
M. Tomasello, Altruisti nati. Perché cooperiamo fin da piccoli, Bollati Boringhieri, Torino 2010.

Autore
Giacomo Brucciani, Formatore e consulente aziendale; docente nei percorsi di formazione di PerFormat Business.